Darsi una direzione, misurare il cambiamento e imparare a raccontarlo
Come si traduce l’Agenda 2030 nel lavoro quotidiano di un’impresa sociale, di una cooperativa di comunità o di un progetto radicato in un’area interna? Che cosa significa davvero generare impatto, e come si può misurarlo senza ridurlo a un numero? In che modo la responsabilità sociale diventa una pratica verificabile, capace di cambiare comportamenti e relazioni? E, infine, come si presenta tutto questo in pochi minuti, davanti a interlocutori che devono comprendere subito il valore del progetto?
Il Modulo 12 della Call Economie Abitanti 2025-26 ha affrontato queste domande attraverso quattro interventi diversi e strettamente collegati:
- Samir de Chadarevian, responsabile Buone Pratiche di ASviS, ha proposto l’Agenda 2030 come bussola sistemica per orientare scelte, investimenti e modelli d’impresa;
- Serena Miccolis, di AICCON Research Center, ha approfondito la generazione, la gestione e la valutazione dell’impatto sociale e comunitario;
- Rossella Sobrero, fondatrice di Koinètica e tra le promotrici del Salone della CSR e dell’innovazione sociale, ha raccontato come misurare il cambiamento generato da un grande evento dedicato alla sostenibilità;
- Lino Sbraccia, presidente di Figli del Mondo APS e membro di Toastmasters Rimini Riviera, ha illustrato come allenarsi a presentare un progetto in modo chiaro, sintetico e memorabile.
L’incontro, coordinato da Andrea Zanzini per Appenninol’Hub, ha costruito un unico filo di ragionamento. Prima occorre dichiarare quale cambiamento si vuole produrre. Poi bisogna comprendere come quel cambiamento nasce, con quali alleanze e su quali livelli. È quindi necessario raccogliere evidenze per capire se la direzione è quella giusta. Infine, tutto questo deve poter essere comunicato con parole comprensibili e una richiesta chiara a chi ascolta.
Non basta, dunque, avere una buona idea. Un’economia abitante deve saper tenere insieme visione, intenzionalità, misurazione, apprendimento, responsabilità e capacità narrativa.
Dal progetto al cambiamento: il filo che unisce i quattro interventi
I temi del webinar possono apparire, a un primo sguardo, molto ampi: gli Obiettivi di sviluppo sostenibile, la valutazione d’impatto, la responsabilità sociale delle imprese e il public speaking. In realtà descrivono quattro passaggi dello stesso processo.
- Scegliere una direzione. Gli SDGs aiutano a collocare il progetto dentro sfide più grandi: lavoro dignitoso, riduzione delle disuguaglianze, tutela degli ecosistemi, comunità sostenibili, alleanze.
- Dichiarare il cambiamento atteso. Prima di agire occorre esplicitare obiettivi, destinatari, risultati e trasformazioni desiderate.
- Misurare per apprendere. Indicatori e dati servono a confrontare intenzioni e risultati, correggere il progetto e orientare le decisioni.
- Rendere visibile il valore. Un progetto deve saper raccontare a comunità, partner, finanziatori e istituzioni che cosa fa, perché conta e quale collaborazione chiede.
Questa sequenza è particolarmente importante nelle aree interne. Qui i progetti intervengono spesso su più bisogni contemporaneamente: lavoro, servizi, socialità, abitare, cura del patrimonio, attrattività, ambiente. Guardare una sola dimensione rischia di nascondere sia il valore generato sia le possibili conseguenze negative.
Samir de Chadarevian: l’Agenda 2030 come bussola sistemica
Samir de Chadarevian ha aperto il webinar portando l’esperienza di ASviS – Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile, una rete nata nello stesso orizzonte temporale dell’Agenda 2030 e oggi composta da centinaia di organizzazioni. Attraverso studi, monitoraggi, proposte normative, gruppi di lavoro e raccolta di buone pratiche, ASviS prova a tradurre i 17 Obiettivi di sviluppo sostenibile in scelte concrete per istituzioni, imprese, Terzo Settore e territori.
L’ampiezza della rete è parte del metodo: oltre trecento aderenti, molte delle quali organizzazioni di secondo livello, connettono a loro volta associazioni territoriali e settoriali. Circa trenta gruppi di lavoro — dedicati ai singoli Goal e a temi trasversali come finanza, formazione e comunicazione — coinvolgono approssimativamente un migliaio di esperti messi a disposizione dagli aderenti. I rapporti di ASviS osservano sia il posizionamento dell’Italia rispetto agli altri Paesi sia le dinamiche di regioni, province, comuni e aree interne; il lavoro sulle buone pratiche parte invece dai territori e prova a ricomporre le singole esperienze in un quadro comune.
L’Agenda 2030 non è un repertorio di aspirazioni generiche. È un impegno internazionale articolato in 17 Goal e 169 target, che riguardano povertà, fame, salute, educazione, parità di genere, acqua, energia, lavoro, innovazione, disuguaglianze, città, consumo e produzione, clima, ecosistemi, pace, istituzioni e partnership.
Il passaggio decisivo, però, non consiste nell’associare a un progetto uno o più loghi colorati. Consiste nel comprendere che gli obiettivi sono interdipendenti.
I 17 Goal non sono caselle separate
La rappresentazione più conosciuta dell’Agenda 2030 mostra 17 quadrati affiancati. È efficace dal punto di vista grafico, ma può trasmettere un’immagine troppo piatta. De Chadarevian ha richiamato invece la metafora del cubo di Rubik: quando si muove una parte, si modificano anche le altre.
Una politica pensata per aumentare l’occupazione può, per esempio, generare lavoro dignitoso e sviluppo locale oppure produrre precarietà, consumo di acqua e inquinamento. Un investimento turistico può creare reddito, ma anche aumentare la pressione sugli ecosistemi o rendere più difficile l’accesso alla casa. Una soluzione ambientale può essere tecnicamente corretta ma socialmente ingiusta.
Per questo l’Agenda 2030 richiede un approccio sistemico. Le decisioni non dovrebbero essere prese dentro silos separati — ambiente, economia, welfare, cultura, sicurezza — ma osservando relazioni, effetti indiretti e possibili conflitti tra obiettivi.
La complessità non può essere eliminata. Deve essere studiata e, in una certa misura, abbracciata. Secondo l’esperienza richiamata nel webinar, sono soprattutto le organizzazioni e le reti capaci di tenere insieme più obiettivi a mantenere una rotta coerente nei contesti complessi.
Dalle cinque “P” alle scelte di ogni progetto
Gli SDGs possono essere letti anche attraverso cinque grandi dimensioni:
- Persone, per contrastare povertà ed esclusione e garantire dignità;
- Pianeta, per proteggere risorse naturali, clima ed ecosistemi;
- Prosperità, per costruire economie capaci di generare benessere diffuso;
- Pace, perché non esiste sviluppo sostenibile senza diritti e istituzioni solide;
- Partnership, perché nessun soggetto può affrontare da solo problemi sistemici.
Questa lettura riguarda direttamente le Economie Abitanti. Un progetto radicato in un luogo non opera soltanto “sul mercato”: modifica relazioni, accesso ai servizi, uso delle risorse, opportunità per i giovani, equilibrio tra persone e ambiente. Avere più bussole consente di vedere meglio il campo d’azione.
Misurare oltre il PIL: ciò che conta per gli abitanti
Per introdurre il tema della misurazione, de Chadarevian ha richiamato il celebre discorso di Robert Kennedy sui limiti del prodotto interno lordo. Il PIL registra la produzione economica, ma non restituisce automaticamente la qualità dell’educazione, la salute delle famiglie, la conoscenza, la compassione, la qualità dell’aria o la possibilità di vivere bene in un territorio.
Il punto non è negare l’utilità degli indicatori economici. È riconoscere che un unico numero non può raccontare tutto ciò che rende una comunità vitale. Se la produzione aumenta mentre l’aria diventa irrespirabile, il PIL può crescere, ma gli abitanti ne pagano il prezzo.
Per un’impresa abitante questo significa che la sostenibilità economica è indispensabile, ma non sufficiente. Occorre osservare anche:
- la qualità e la dignità del lavoro generato;
- le ricadute sul territorio;
- l’uso delle risorse ambientali;
- l’inclusione di giovani, donne e persone fragili;
- le collaborazioni attivate;
- la produzione di fiducia e capitale sociale;
- la capacità di custodire e rigenerare beni comuni.
Anche le modifiche agli articoli 9 e 41 della Costituzione italiana, richiamate durante l’intervento, rafforzano questa prospettiva: ambiente, biodiversità, ecosistemi, salute e interesse delle future generazioni entrano nel quadro entro cui valutare sviluppo e iniziativa economica.
Buone pratiche, non “best practice”
Una distinzione importante riguarda il linguaggio. ASviS parla di buone pratiche, non di “migliori pratiche” da copiare automaticamente.
Ogni territorio ha storia, risorse, fragilità, attori e priorità differenti. Una soluzione efficace in un luogo non può essere trasferita altrove senza adattamento. La biodiversità delle esperienze è un valore: in uno stesso settore un progetto può concentrarsi sui giovani, un altro sull’agricoltura, un altro ancora sulla risposta climatica.
Il portale Buone Pratiche dei Territori ASviS serve proprio a cercare, conoscere e mettere in relazione iniziative per area geografica, tema e Goal dell’Agenda 2030. Nel webinar è stata mostrata sia la consultazione pubblica delle schede sia il lavoro necessario per descrivere e valutare una pratica.
Il messaggio per i partecipanti alla Call è chiaro: un progetto non deve cercare di imitare meccanicamente un modello. Può però imparare da altre esperienze, comprendere quali condizioni le hanno rese efficaci e condividere a sua volta il proprio sapere.
Appenninol’Hub è già stato riconosciuto tra le buone pratiche ASviS e conserva l’attestato nel proprio spazio di co-living. Il collegamento non è soltanto reputazionale: le esperienze che emergono dalla Call possono entrare in reti più ampie e contribuire a mostrare un’Italia territoriale che sperimenta soluzioni sostenibili. Durante il webinar è stata inoltre ricordata la Call 2026 di BEST, aperta il 9 giugno e, secondo il calendario presentato nell’incontro, attiva oltre la fine di luglio.
L’intenzionalità: dichiarare prima dove si vuole arrivare
Il cuore dell’impact investing, ha spiegato de Chadarevian, è l’intenzionalità. Chi vuole produrre un impatto positivo deve dichiarare prima dell’azione quali risultati intende raggiungere e come pensa di conseguirli.
La griglia illustrata nel webinar parte da alcune domande:
- A quali Goal e target dell’Agenda 2030 contribuisce il progetto?
- Quali obiettivi e indicatori sono stati definiti ex ante?
- Quali output, cioè risultati direttamente quantificabili, sono attesi?
- Quali outcome, cioè cambiamenti generati per persone e contesti, si vogliono ottenere?
- È stata formulata una teoria del cambiamento?
- Quali soggetti partecipano e quali gruppi vengono coinvolti?
- Come saranno confrontati risultati attesi e risultati raggiunti?
L’esempio utilizzato chiarisce la differenza. Contare i pasti serviti da una mensa sociale descrive un output. Verificare quante persone senza dimora di un’area sono state raggiunte, o se alcune hanno ricostruito relazioni e competenze attraverso un’attività agricola collegata, porta verso gli outcome e la teoria del cambiamento.
La misurazione ex post permette poi di osservare il divario tra ciò che si voleva realizzare e ciò che è realmente accaduto, introducendo eventuali azioni correttive.
Partnership, cultura e replicabilità
Nell’analisi delle buone pratiche emergono tre elementi particolarmente rilevanti.
Il primo è la qualità della rete. Anche progetti piccoli possono ottenere risultati importanti quando attivano partnership ampie e coerenti.
Il secondo è il ruolo di arte e cultura, capaci in molti contesti di aprire possibilità e coinvolgere persone che strumenti più tradizionali non riescono a raggiungere.
Il terzo è la replicabilità intenzionale. Una buona pratica dovrebbe prevedere fin dall’inizio risorse per documentare il proprio metodo e renderlo adattabile. La domanda non è soltanto “il progetto può essere replicato?”, ma anche “l’organizzazione è disposta a condividere il proprio know-how con chi vuole sperimentarlo in un altro territorio?”.
Dall’economia circolare alla bioeconomia
Nella parte conclusiva, de Chadarevian ha richiamato modelli che provano a passare da una logica centrata sull’ego a una visione eco-sistemica e bioeconomica. Tra gli esempi citati figurano Slow Food, Slow Travel e Slow Fiber.
L’esperienza di Slow Fiber, rete di imprese italiane della moda e del tessile, mostra come fibre naturali, energia rinnovabile, riduzione degli scarti, filiere territoriali e indicatori verificabili possano entrare in un modello industriale. Il caso aziendale illustrato durante il webinar combina pannelli solari, energia geotermica, recupero quasi totale degli sfridi e una rete di fornitori prevalentemente concentrata entro 150 chilometri, fatte salve alcune materie prime non locali.
È un esempio utile anche per le aree interne: la sostenibilità non implica rinunciare all’economia produttiva. Può significare costruire un’industria sana, pulita, giusta e durevole, capace di generare valore economico e sociale.
Serena Miccolis: l’impatto come piattaforma di senso
Il passaggio dall’Agenda 2030 alla misurazione è stato sviluppato da Serena Miccolis di AICCON Research Center, centro studi promosso dall’Università di Bologna che lavora come ponte tra ricerca accademica, cooperazione, non profit e pratiche territoriali.
L’espressione scelta per sintetizzare l’approccio è particolarmente significativa: l’impatto come piattaforma di senso. “Senso” significa contemporaneamente direzione e significato. Valutare l’impatto non serve solo a dimostrare un risultato a un finanziatore; serve a capire perché l’organizzazione agisce, quale cambiamento cerca e se le decisioni quotidiane restano coerenti con quella direzione.
L’impatto non è la somma delle attività
Nella prospettiva civile proposta da AICCON, l’impatto riguarda le trasformazioni di lungo periodo che l’azione degli ecosistemi relazionali contribuisce a generare nei contesti di riferimento.
Questa definizione contiene alcuni passaggi fondamentali:
- l’impatto non coincide con le attività svolte;
- non riguarda solo i beneficiari diretti;
- non è attribuibile in modo semplicistico a un singolo soggetto;
- richiede un orizzonte temporale lungo;
- nasce dall’interdipendenza tra persone, organizzazioni e sistemi;
- può dirsi positivo soltanto se è integralmente sostenibile.
Per anni molti progetti hanno concentrato l’attenzione sul cambiamento prodotto nelle persone. È un livello essenziale, ma spesso quelle condizioni individuali dipendono da organizzazioni, servizi, norme, cultura e assetti economici più ampi. Se non cambiano anche le condizioni di sistema, alcuni risultati rischiano di restare fragili o temporanei.
Tre livelli: micro, meso e macro
AICCON distingue tre livelli interconnessi:
- micro, relativo alle persone e ai cambiamenti che vivono;
- meso, relativo alle organizzazioni, alle loro competenze, alla governance e alla capacità di collaborare;
- macro, relativo ai sistemi territoriali, alle policy, alle opportunità, alle regole e alle condizioni strutturali.
Un progetto può, per esempio, formare persone e generare nuove competenze a livello micro; rafforzare l’organizzazione e la sua governance a livello meso; contribuire alla nascita di nuove opportunità di lavoro o a una policy territoriale a livello macro.
L’esempio delle cooperative di comunità è eloquente. Esperienze inizialmente locali hanno generato pratiche, riconoscimento culturale e movimenti più ampi; in diverse regioni questi processi sono poi entrati in leggi, misure e politiche pubbliche capaci di offrire opportunità ad altre comunità.
La sostenibilità integrale e la dimensione politico-culturale
Per AICCON la sostenibilità integrale tiene insieme quattro dimensioni:
- economica;
- sociale;
- ambientale;
- politico-culturale.
Quest’ultima dimensione descrive sia il metodo sia la capacità trasformativa dei progetti. Una pratica può nascere da persone e comunità, consolidarsi dentro organizzazioni, modificare la cultura di un territorio e infine contribuire a politiche e norme. Le nuove misure possono poi produrre effetti a cascata su altre organizzazioni e persone.
Per le Economie Abitanti questa multidimensionalità non è un’aggiunta teorica. Abitare un contesto significa incontrare contemporaneamente economia, ambiente, relazioni, cultura, servizi e istituzioni.
Prima generare, poi valutare
Uno dei rischi denunciati da AICCON è anteporre la misurazione alla generazione dell’impatto. Quando si parte da indicatori standardizzati o da piattaforme che elaborano dati e restituiscono automaticamente un punteggio, si può perdere la domanda essenziale: quale trasformazione vogliamo produrre e attraverso quale processo?
La valutazione deve dare valore al processo di generazione dell’impatto. Solo dopo aver chiarito obiettivi, relazioni causali e cambiamenti attesi è possibile scegliere dati e strumenti adeguati.
Da qui il passaggio dalla semplice “misurazione dell’impatto” all’impact management, cioè alla gestione dell’impatto. Le evidenze raccolte devono informare le decisioni e alimentare un ciclo continuo:
progettare → agire → osservare → apprendere → correggere → riprogettare.
Gli indicatori, in questa prospettiva, non sono il fine. Sono strumenti per capire se l’organizzazione sta procedendo nella direzione desiderata.
Valutare con le organizzazioni, non sopra le organizzazioni
Il percorso realizzato da AICCON e Appenninol’Hub nella precedente edizione della Call non ha seguito il modello del valutatore esterno che consegna una lista di indicatori e ritorna mesi dopo a controllare i risultati.
È stato invece un percorso di capacity building e co-costruzione:
- formazione e costruzione di un linguaggio comune;
- definizione condivisa dell’impianto di valutazione;
- costruzione di un framework coerente con le Economie Abitanti;
- sperimentazione di strumenti di raccolta dati;
- lavoro individuale con le organizzazioni;
- sintesi delle evidenze in un report.
Una sperimentazione specifica ha coinvolto alcune realtà romagnole. Il lavoro ha mostrato che riflettere sull’impatto è utile non solo alla fine, per rendicontare, ma soprattutto all’inizio e durante il progetto, per orientarne attività, governance e sviluppo.
Il report sulla Valutazione d’Impatto Sociale delle Economie Abitanti raccoglie il framework, gli strumenti e le prime evidenze emerse.
Le sei dimensioni del framework delle Economie Abitanti
Il framework co-costruito osserva sei dimensioni di valore:
| Dimensione | Che cosa aiuta a osservare |
|---|---|
| Sviluppo economico abitante | Valore economico generato, occupazione, natura delle risorse finanziarie, investimenti e ricadute locali |
| Sviluppo organizzativo abitante | Competenze, formazione, governance inclusiva, innovazione e maturità imprenditoriale |
| Sviluppo ecosistemico abitante | Collaborazioni, reti territoriali, advocacy e contributo alle policy |
| Cura abitante dei beni comuni | Tutela e valorizzazione del patrimonio ambientale e culturale, pratiche e investimenti per la sostenibilità |
| Risposta abitante ai bisogni | Capacità di ascoltare la comunità e costruire attività e servizi coerenti con bisogni reali |
| Sviluppo di comunità abitante | Socialità, partecipazione, volontariato, appartenenza, coesione e cittadinanza attiva |
Il framework integra dati quantitativi e qualitativi, risultati già conseguiti e obiettivi futuri. Nel webinar è stata mostrata, come esempio, la “carta d’identità” di Aldeia, impresa sociale attiva a Poggio Torriana, riletta attraverso le dimensioni e gli indicatori sviluppati.
Questo approccio evita due estremi: dichiarare che tutto è intangibile e quindi nulla può essere osservato, oppure tentare di tradurre ogni cambiamento in una proxy monetaria. Numeri, descrizioni, evidenze e percezioni possono lavorare insieme, purché siano scelti in funzione del progetto.
Tre attenzioni per non svuotare l’impatto
Miccolis ha chiuso il proprio intervento con tre indicazioni.
La prima: la trasformazione si costruisce insieme. È legittimo domandarsi quale parte del cambiamento dipenda dalla propria attività, ma territorio e impatto sono prodotti da ecosistemi. Anche la valutazione deve quindi avere una logica contributiva e non soltanto attributiva.
La seconda: efficienza ed efficacia non sono la stessa cosa. Contare risorse e attività aiuta a capire come si lavora; valutare l’impatto significa soprattutto domandarsi se gli obiettivi di cambiamento sono stati raggiunti.
La terza: digitale e intelligenza artificiale devono restare al servizio della valutazione. Possono aiutare a raccogliere e analizzare dati, ma non devono sostituire riflessione, confronto e sviluppo delle competenze.
Rossella Sobrero: la responsabilità sociale si verifica nei cambiamenti
Rossella Sobrero ha portato il discorso sul terreno dell’esperienza. Koinètica lavora da oltre vent’anni sulla responsabilità sociale d’impresa e cura l’organizzazione del Salone della CSR e dell’innovazione sociale, nato nel 2005 con un altro nome e arrivato nel 2026 alla quattordicesima edizione nazionale.
Il Salone riunisce imprese, organizzazioni non profit, professionisti, studenti e, in misura ancora limitata, pubbliche amministrazioni. Sobrero lo definisce non soltanto un palcoscenico, ma soprattutto una palestra: un luogo in cui non limitarsi a mostrare risultati, ma confrontarsi su criticità, errori, apprendimenti e possibilità di miglioramento.
È un’impostazione importante anche per le economie di comunità. La responsabilità non coincide con la comunicazione celebrativa. Richiede disponibilità a esaminare ciò che non ha funzionato e a cambiare comportamento.
Misurare l’impatto di un evento
Nel 2025 il Salone ha registrato circa 6.000 presenze in tre giorni. Il pubblico era composto in gran parte da addetti ai lavori: responsabili della sostenibilità, risorse umane, finanza, imprese, Terzo Settore e studenti universitari.
Il gruppo di lavoro si è chiesto che cosa le persone avessero davvero “portato a casa” dall’esperienza. Non soltanto quante fossero entrate all’Università Bocconi o a quanti incontri avessero partecipato, ma se il Salone avesse lasciato un segno nelle loro conoscenze, relazioni e azioni.
Per una prima sperimentazione è stato costruito un questionario semplice e orientato all’utilità. Sono stati coinvolti circa 130 professionisti e 40 studenti. Le domande hanno esplorato, tra gli altri aspetti:
- il cambiamento nella percezione di alcuni temi;
- il valore del networking;
- la nascita di contatti utili;
- la motivazione;
- il passaggio dalle intenzioni alle azioni.
Le domande sono state proposte durante il Salone e poi nuovamente, allo stesso pubblico, circa tre mesi dopo. Proprio il secondo contatto si è rivelato il passaggio più difficile, ma anche quello necessario per andare oltre la soddisfazione immediata.
Dal contatto alla collaborazione, dall’intenzione all’azione
Due risultati sono stati sottolineati in modo particolare:
- l’87,5% delle persone intervistate ha dichiarato di aver sviluppato contatti di networking concreti;
- il 75% ha affermato di aver trasformato un’intenzione in un’azione dopo il Salone.
Sono dati molto più significativi del semplice numero di presenze. Un contatto nato durante l’evento può diventare un progetto condiviso. Un contenuto ascoltato può tradursi in un comportamento modificato. È in questo passaggio che un evento comincia a produrre impatto.
Per impostare la sperimentazione sono stati utilizzati gli SDG Compass e selezionati cinque Obiettivi di sviluppo sostenibile sui quali concentrare le domande. L’edizione zero servirà ora a migliorare sia il questionario sia le modalità di rilevazione.
Un possibile uso dell’intelligenza artificiale
Per l’edizione 2026, intitolata “Andare oltre”, il Salone sta studiando anche una sperimentazione basata sull’intelligenza artificiale. I partecipanti potranno lasciare una breve registrazione, di otto o dieci parole, sul significato che attribuiscono all’andare oltre. Le dichiarazioni dovrebbero essere analizzate per restituire parole chiave, sentiment e contraddizioni, rendendo poi visibile una sintesi collettiva.
L’idea conferma uno dei messaggi emersi nell’intervento di AICCON: la tecnologia può ampliare la capacità di ascolto e lettura, ma ha valore solo se è inserita in una domanda valutativa chiara e restituisce qualcosa alle persone che hanno contribuito.
La responsabilità sociale, in questo senso, non è una dichiarazione astratta. È la capacità di verificare se spazi, contenuti e relazioni generano apprendimenti, collaborazioni e azioni.
Il rapporto tra queste reti è un altro risultato concreto del percorso. Appenninol’Hub e Figli del Mondo partecipano da anni al Salone; allo stesso tempo, Appenninol’Hub si è impegnato a portare nei contesti del Salone e di ASviS le buone pratiche che emergono dalle diverse edizioni della Call. La formazione diventa così anche un’infrastruttura di connessione e visibilità per i progetti.
Lino Sbraccia: un buon progetto deve anche sapersi presentare
Dopo aver definito obiettivi, cambiamenti e indicatori, resta un passaggio spesso sottovalutato: saperli raccontare.
Lino Sbraccia, presidente di Figli del Mondo APS e membro di Toastmasters Rimini Riviera, ha ricordato che un progetto può essere ricco di contenuti e, allo stesso tempo, non riuscire a raggiungere chi ascolta.
La sua esperienza tiene insieme due percorsi. Da una parte, Figli del Mondo ha promosso nel territorio numerosi progetti di responsabilità sociale capaci di far collaborare imprese, Terzo Settore e comunità. Dall’altra, il lavoro sul public speaking ha già accompagnato i partecipanti della precedente edizione della Call verso le presentazioni finali.
La formula proposta durante il webinar — 30% contenuto e 70% modalità di presentazione — va letta come una provocazione operativa: la qualità della sostanza è necessaria, ma voce, presenza, energia, struttura e relazione determinano in larga parte la capacità di renderla accessibile.
Questo vale durante l’incontro con un finanziatore, una presentazione pubblica, una riunione con il Comune, una campagna di crowdfunding o un evento finale della Call.
Il metodo Toastmasters: imparare facendo
Toastmasters non propone soltanto lezioni teoriche. Il metodo si basa sull’allenamento:
- preparare e tenere discorsi;
- ricevere feedback strutturati;
- osservare altre persone;
- riprovare;
- lavorare in un ambiente positivo e di sostegno.
La metafora usata da Sbraccia è quella della palestra. Leggere un libro sui muscoli non sostituisce l’esercizio. Allo stesso modo, conoscere le regole del public speaking non basta: occorre provare, ricevere osservazioni e allenarsi.
La struttura essenziale di un discorso efficace
Una presentazione breve può essere costruita in tre parti.
1. Un’apertura che cattura l’attenzione
Può essere una domanda, un dato, un’immagine concreta, una breve storia o un problema riconoscibile. Deve offrire subito a chi ascolta un motivo per restare.
2. Un corpo con due o tre messaggi chiave
In pochi minuti non è possibile raccontare tutto. Occorre scegliere ciò che è importante per il pubblico, non soltanto ciò che è importante per chi presenta.
3. Una chiusura con una call to action
La conclusione riassume il punto e chiarisce che cosa si chiede: un incontro, una collaborazione, una risorsa, una decisione, un contatto oppure una riflessione.
La forma non sostituisce la sostanza. La rende visibile.
Voce, presenza, energia e controllo
Secondo Sbraccia, l’efficacia dipende anche da quattro dimensioni:
- voce, quindi ritmo, volume, pause e chiarezza;
- presenza, attraverso contatto visivo, postura e gesti;
- energia, cioè la capacità di trasmettere coinvolgimento;
- controllo, inteso come sicurezza nella struttura e gestione del tempo.
Anche nelle presentazioni online questi aspetti possono essere allenati. Una videocamera non elimina la relazione: cambia semplicemente il modo in cui deve essere costruita.
Cinque minuti richiedono settimane di preparazione
Ai partecipanti della Call sarà richiesto di presentare il proprio progetto in circa cinque minuti durante l’evento finale. La brevità non rende il lavoro più semplice. Al contrario, selezionare, ordinare e provare un discorso molto breve può richiedere due o tre settimane.
L’obiettivo indicato è arrivare a una presentazione memorabile, con una qualità narrativa all’altezza della qualità del progetto. Non c’è nulla di più frustrante di un’iniziativa valida che non viene compresa perché raccontata in modo confuso.
Per questo Figli del Mondo APS e Toastmasters Rimini Riviera hanno messo a disposizione dei partecipanti un percorso gratuito con un mentor:
- adesione volontaria attraverso un modulo predisposto con lo staff della Call;
- prenotazione entro il 15 settembre;
- possibilità di partecipare, online o in presenza, a un incontro del club, che si riunisce il secondo e il quarto sabato del mese;
- affiancamento individuale per preparare, provare, migliorare e rifinire la presentazione;
- feedback su struttura, efficacia, tempi e modalità espositive.
Il mentor non sostituisce chi presenta e non scrive il progetto al suo posto. Offre uno sguardo esperto, sostiene l’allenamento e aiuta a portare in primo piano ciò che per il pubblico è davvero essenziale.
Rossella Sobrero ha rafforzato questo invito: interventi brevi e chiari aiutano a valorizzare i contenuti, soprattutto in eventi complessi con molti relatori. L’esperienza della precedente edizione della Call ha già mostrato che, con preparazione e una gestione rigorosa dei tempi, è possibile costruire una restituzione finale efficace.
Dall’SDG alla call to action: un metodo in sette passaggi
Dal webinar emerge una possibile traccia di lavoro per ogni impresa sociale, cooperativa di comunità o progetto territoriale.
1. Definire il problema e il contesto
Quale bisogno, risorsa o aspirazione del territorio è all’origine del progetto? Chi lo vive? Quali condizioni economiche, sociali, ambientali e culturali lo influenzano?
2. Scegliere gli SDGs realmente pertinenti
Non serve associare il progetto a tutti i Goal. È più utile individuare quelli su cui l’attività può produrre un contributo concreto, osservando anche le interdipendenze e i possibili effetti negativi.
3. Dichiarare il cambiamento atteso
Occorre distinguere ciò che il progetto fa da ciò che vuole cambiare. Attività, output, outcome e impatto descrivono livelli differenti. La teoria del cambiamento aiuta a spiegare come le azioni dovrebbero condurre ai risultati.
4. Mappare l’ecosistema
Chi contribuisce al cambiamento? Quali persone, organizzazioni, imprese, amministrazioni e reti devono essere coinvolte? Quali relazioni esistono e quali mancano?
5. Scegliere evidenze utili
Gli indicatori devono essere coerenti con gli obiettivi e combinare, quando necessario, dati quantitativi e qualitativi. Devono osservare persone, organizzazioni e contesto, senza trasformare la valutazione in un adempimento fine a sé stesso.
6. Usare i risultati per decidere
Il confronto tra obiettivi e risultati deve produrre apprendimento. Che cosa ha funzionato? Che cosa va corretto? Quale attività deve essere rafforzata, cambiata o abbandonata? Quale alleanza può aumentare l’efficacia?
7. Costruire un racconto orientato all’interlocutore
La presentazione deve rendere comprensibili:
- il bisogno da cui il progetto nasce;
- la soluzione proposta;
- il cambiamento atteso e le prime evidenze;
- la capacità del gruppo;
- il valore per territorio e comunità;
- la richiesta rivolta a chi ascolta.
Il racconto non viene dopo il progetto come semplice promozione. Costringe a chiarirne il senso e può diventare esso stesso uno strumento di progettazione.
Che cosa significa tutto questo per le Economie Abitanti
L’Agenda 2030 offre una cornice condivisa, ma la sostenibilità prende forma nelle scelte concrete. La valutazione d’impatto offre strumenti, ma resta utile soltanto se alimenta apprendimento. La responsabilità sociale produce credibilità quando accetta di misurare i cambiamenti e discutere anche le criticità. Il public speaking permette al valore generato di incontrare persone, partner e risorse.
Per le Economie Abitanti il punto non è sommare quattro competenze specialistiche. È costruire una pratica integrata.
Un business plan, per esempio, non dovrebbe limitarsi a costi e ricavi. Dovrebbe dichiarare anche quali obiettivi di impatto il progetto persegue, quali soggetti coinvolge, quali risorse territoriali mobilita, quali rischi ambientali e sociali affronta, quali indicatori userà e come condividerà i risultati.
Allo stesso modo, una presentazione non dovrebbe ridursi a una lista di attività. Dovrebbe mostrare il nesso tra bisogno, soluzione, comunità, modello economico e cambiamento.
Il webinar lascia quindi una domanda molto concreta a ogni progetto:
Siamo in grado di dire dove vogliamo arrivare, come pensiamo di produrre quel cambiamento, come capiremo se sta avvenendo e perché qualcuno dovrebbe scegliere di camminare con noi?
Rispondere bene significa essere più pronti non soltanto per l’evento finale della Call, ma per il confronto quotidiano con abitanti, istituzioni, imprese, fondazioni e finanziatori.
Domande frequenti
Che cosa sono gli SDGs dell’Agenda 2030?
Gli SDGs sono i 17 Obiettivi di sviluppo sostenibile adottati dalle Nazioni Unite. Sono articolati in 169 target e riguardano, in modo integrato, dimensioni sociali, economiche, ambientali e istituzionali.
Qual è la differenza tra output, outcome e impatto?
Gli output sono risultati direttamente prodotti e conteggiabili, come il numero di servizi erogati o persone coinvolte. Gli outcome sono i cambiamenti che quelle attività contribuiscono a generare. L’impatto riguarda trasformazioni più profonde e di lungo periodo, prodotte insieme ad altri soggetti nei contesti di riferimento.
Perché misurare l’impatto sociale?
Misurare serve a capire se il progetto sta raggiungendo gli obiettivi di cambiamento, apprendere dall’esperienza, correggere le attività, orientare le decisioni e rendere conto del valore generato. Non dovrebbe ridursi a un punteggio o a un adempimento.
Come si presenta un progetto in cinque minuti?
Occorre selezionare un’apertura capace di attirare l’attenzione, due o tre messaggi chiave e una chiusura con una richiesta esplicita. Il discorso va provato più volte, verificando tempi, chiarezza, voce, presenza ed efficacia per il pubblico specifico.