L’analisi tridimensionale di Missione e Team. Temporary Manager delle Imprese Sociali e sviluppo delle risorse umane. Leadership, gestione delle risorse umane, sviluppo di competenze trasversali
Gioedì 19 Marzo 2026
Webinar Call Economia Abitanti 2025-26 IV edizione
Modulo 3
Le persone al centro dei progetti: armonizzazione, competenze e crescita nelle imprese sociali
Il terzo modulo della Call Economie Abitanti 2025–26 si concentra su uno degli elementi più decisivi – e spesso sottovalutati – per il successo dei progetti: il capitale umano. Non solo come insieme di competenze, ma come sistema vivo di relazioni, energie e visioni che rendono possibile ogni iniziativa.
Ad aprire l’incontro è Andrea Zanzini (Appenninol’Hub), che richiama fin da subito una consapevolezza maturata negli anni di accompagnamento ai progetti: molto spesso le difficoltà che emergono – anche quando sembrano tecniche o economiche – trovano origine nella dimensione organizzativa e nella gestione delle persone. Il capitale umano, infatti, è il vero motore dei progetti: è ciò che li genera, li sostiene nei momenti critici e ne determina l’evoluzione nel tempo .
Il modulo si inserisce così in una riflessione più ampia già avviata nei precedenti incontri: partire dall’“io” (le motivazioni e le intenzioni individuali), costruire un “noi” (il gruppo di lavoro), per arrivare a un “tutti” (la comunità e il territorio coinvolto). Una traiettoria che mette al centro le persone come condizione necessaria per l’impatto collettivo.
Il capitale umano come leva strategica: oltre la dimensione economica
Nel suo intervento, Rossella Brescia (HR – Appenninol’Hub) propone un cambio di paradigma fondamentale: considerare capitale umano e capitale economico come due dimensioni equivalenti e interdipendenti.
Nelle organizzazioni – e in particolare nelle cooperative di comunità e nei progetti territoriali – è ancora diffusa la tendenza a privilegiare la dimensione economica, relegando le persone a una funzione operativa. Il modulo ribalta questa prospettiva: senza un capitale umano solido, consapevole e ben posizionato, anche le migliori strategie economiche faticano a produrre risultati.
Le risorse umane, infatti:
- generano visione e direzione,
- sostengono il progetto nei momenti critici,
- attivano innovazione e adattabilità in contesti complessi.
In un contesto storico caratterizzato da cambiamenti continui – tecnologici, sociali e organizzativi – la capacità delle persone di adattarsi e innovare diventa un fattore strategico per la sopravvivenza e la crescita delle organizzazioni .
Armonizzazione delle risorse umane: costruire team che funzionano
Uno dei concetti centrali introdotti da Rossella Brescia è quello di armonizzazione delle risorse umane, intesa come:
costruire un ambiente di lavoro in cui ogni persona possa esprimere il proprio potenziale, lavorare in modo efficace con gli altri e sentirsi parte del progetto.
Questo processo non è spontaneo, ma richiede un lavoro intenzionale e continuo. Tra gli elementi chiave emergono:
1. Gestione strutturata delle risorse umane
Non basta riconoscere il valore delle persone: è necessario tradurlo in pratiche concrete.
Questo significa:
- individuare una figura di riferimento (anche nelle piccole realtà),
- definire ruoli e responsabilità,
- dotarsi di strumenti e momenti di gestione.
2. Comunicazione interna efficace
La qualità della comunicazione è uno dei fattori più determinanti:
- chiarezza sugli obiettivi,
- trasparenza nei processi,
- possibilità di esprimersi e confrontarsi.
Una comunicazione aperta contribuisce a costruire fiducia e prevenire conflitti.
3. Feedback e momenti strutturati
La creazione di spazi dedicati al confronto – individuali e di gruppo – è essenziale:
- incontri periodici,
- momenti di ascolto,
- follow-up organizzati nel tempo.
4. Motivazione e riconoscimento
Le persone hanno bisogno di sentirsi viste e valorizzate.
Il riconoscimento, anche informale, è una leva potente per la motivazione.
5. Benessere organizzativo come strategia
Il benessere non è un effetto collaterale, ma una condizione strategica:
- migliora la produttività,
- riduce il turnover e l’assenteismo,
- favorisce creatività e collaborazione.
Capitale umano e capitale relazionale: i due “polmoni” dell’organizzazione
Un passaggio particolarmente significativo riguarda la relazione tra:
- competenze (capitale umano)
- relazioni (capitale relazionale)
Le competenze, senza relazioni, restano inespresse.
Le relazioni, senza competenze, diventano fragili.
Solo l’integrazione tra queste due dimensioni genera valore reale, soprattutto nei contesti delle cooperative di comunità, dove la dimensione collettiva e territoriale è centrale.
L’analisi organizzativa: quando il problema non è (solo) organizzativo
Con l’intervento di Elisa Maroncelli, il focus si sposta sull’analisi organizzativa come strumento di accompagnamento.
Le organizzazioni si rivolgono ad Appenninol’Hub in momenti di:
- crescita,
- difficoltà,
- cambiamento,
- perdita di direzione.
Le problematiche dichiarate sono spesso operative:
- difficoltà di coordinamento,
- mancanza di struttura,
- tensioni tra membri,
- sovraccarico di lavoro.
Ma l’esperienza mostra che alla base ci sono quasi sempre elementi più profondi:
- ruoli non chiari,
- comunicazione inefficace,
- bisogni inespressi,
- perdita di senso.
Senno e senso: trovare l’equilibrio nelle organizzazioni
Uno dei contributi più rilevanti di Elisa Maroncelli è la distinzione tra:
- Senno → operatività, scadenze, gestione quotidiana
- Senso → motivazioni, valori, visione
Molte organizzazioni – in particolare quelle del terzo settore e le cooperative di comunità – tendono a sbilanciarsi sul “fare”, perdendo di vista il “perché”.
L’analisi organizzativa lavora proprio su questo equilibrio:
- riportare consapevolezza,
- ricostruire il significato condiviso,
- riallineare azione e visione.
Il metodo: ascolto, gioco e consapevolezza
L’approccio utilizzato si basa su:
- ascolto attivo dei gruppi,
- mappatura delle dinamiche interne,
- emersione di ruoli e relazioni,
- utilizzo del gioco come strumento facilitante.
Il gioco diventa un elemento chiave perché:
- abbassa le difese,
- facilita l’espressione,
- fa emergere competenze nascoste,
- attiva dinamiche di fiducia.
In molti casi, durante questi processi emergono risorse interne inattese, competenze non riconosciute e nuove possibilità organizzative.
Case histories: cosa e come funziona la consulenza organizzativa
Le esperienze di
Appennino Ritrovato APS,
Comete Impresa Sociale e
Ultimo Punto APS
restituiscono in modo concreto il valore della consulenza organizzativa nei percorsi di sviluppo di imprese sociali e cooperative di comunità.
Al di là delle specificità dei singoli progetti, emerge un elemento comune:
le difficoltà organizzative non derivano dalla mancanza di idee o di progettualità, ma dalla difficoltà di gestire le persone, le relazioni e i processi nel tempo.
Appennino Ritrovato APS: dal silenzio alla consapevolezza
Nel caso di Appennino Ritrovato APS (Elisa Bortolin), la consulenza organizzativa è intervenuta in una fase di blocco.
L’associazione si trovava in una condizione descritta come:
- immobilità,
- mancanza di confronto,
- difficoltà nel prendere decisioni,
- perdita di chiarezza sul proprio percorso.
Il problema principale non era l’assenza di attività, ma un “silenzio organizzativo”: i bisogni esistevano, ma non venivano espressi né condivisi.
Cosa è stato più utile
Il percorso ha avuto un impatto decisivo su tre livelli:
1. Far emergere ciò che non veniva detto
La consulenza ha creato uno spazio sicuro in cui:
- esprimere difficoltà,
- condividere dubbi,
- affrontare temi rimasti latenti.
Questa emersione è stata il primo vero passo di cambiamento.
2. Generare consapevolezza
L’organizzazione è passata da una fase di inconsapevolezza a una maggiore chiarezza su:
- bisogni reali,
- dinamiche interne,
- direzione futura.
3. Spostare il focus da “cosa fare” a “come e perché”
Uno dei cambiamenti più significativi è stato il passaggio:
- dalla sola operatività,
- alla riflessione su processi e senso del progetto.
Come in un percorso “terapeutico”, la consulenza ha aiutato il gruppo a rileggersi e a ricostruire le basi della collaborazione.
Ultimo Punto APS: ricostruire il gruppo e ridurre lo stress
Per Ultimo Punto APS (Enrico Partisani), una realtà storica e strutturata, la sfida era diversa:
non la mancanza di attività, ma una crescita non accompagnata da un’evoluzione organizzativa.
L’associazione gestisce un alto numero di persone e attività, ma si era creata una situazione in cui:
- poche persone sostenevano il carico principale,
- il gruppo più ampio era meno coinvolto,
- si era perso il tempo per il confronto interno,
- il lavoro generava stress e affaticamento.
Cosa è stato più utile
1. Creare spazi di confronto reale
Il primo incontro ha avuto un impatto forte:
- ha permesso di dire cose non espresse da anni,
- ha riattivato il dialogo interno,
- ha ricostruito fiducia tra i membri.
2. Introdurre strumenti organizzativi concreti
La consulenza ha portato:
- momenti strutturati di incontro,
- nuove modalità di coinvolgimento del gruppo,
- strumenti per la gestione delle dinamiche interne.
3. Ripensare la sostenibilità del lavoro
Un risultato centrale è stato il cambio di prospettiva:
- non solo fare di più,
- ma fare meglio e in modo sostenibile.
L’obiettivo è diventato:
- ridurre lo stress,
- distribuire meglio le responsabilità,
- costruire un’organizzazione più equilibrata.
4. Valorizzare il gioco come strumento organizzativo
Il metodo utilizzato (basato anche sul gioco) ha permesso di:
- alleggerire le dinamiche,
- facilitare l’espressione,
- rendere più efficaci gli incontri.
Comete Impresa Sociale: organizzare la complessità
Nel caso di Comete Impresa Sociale (Roberto Paoletti), la consulenza è arrivata in una fase di crescita veloce e complessa.
L’organizzazione si sviluppava come una vera e propria “galassia”:
- più realtà collegate,
- molte attività attive,
- forte energia progettuale,
- ma difficoltà nel coordinamento.
Cosa è stato più utile
1. Aumentare la consapevolezza organizzativa
Il primo grande risultato è stato riconoscere:
- cosa funzionava,
- cosa mancava,
- dove intervenire.
2. Strutturare ruoli e processi
La consulenza ha aiutato a:
- chiarire responsabilità,
- assegnare compiti,
- rendere più leggibile l’organizzazione.
3. Introdurre strumenti concreti
Gli strumenti forniti hanno avuto un impatto reale, anche se con una criticità importante:
- sono stati riconosciuti come utili,
- ma difficili da mantenere nel tempo a causa della mole di lavoro.
4. Evidenziare un bisogno continuo di manutenzione
Uno degli apprendimenti più importanti è stato comprendere che:
- la consulenza non è un intervento “una tantum”,
- ma richiede continuità e aggiornamento.
Il rischio, senza manutenzione, è quello di tornare a concentrarsi solo sul “fare”, perdendo il lavoro fatto sul “come”.
Cosa accomuna le esperienze: i veri benefici della consulenza organizzativa
Dalle tre esperienze emerge con chiarezza cosa rende davvero efficace la consulenza organizzativa per imprese sociali e cooperative di comunità:
1. Creare spazi di parola e ascolto
La possibilità di fermarsi e confrontarsi è spesso il primo vero cambiamento.
2. Rendere visibili dinamiche nascoste
Molti problemi esistono già, ma non sono riconosciuti.
3. Costruire consapevolezza
La consapevolezza è il primo passo per ogni trasformazione organizzativa.
4. Introdurre strumenti semplici ma strutturati
Calendari, incontri, momenti di feedback: piccoli strumenti con grande impatto.
5. Lavorare sulle persone, non solo sui processi
Il cambiamento organizzativo passa sempre dal capitale umano.
6. Attivare un cambiamento culturale
Il passaggio più importante è spesso questo:
- da “fare tanto”
- a “fare insieme e con senso”
Una lezione chiave per cooperative di comunità e imprese sociali
Le case histories mostrano chiaramente che:
non esiste sviluppo territoriale senza sviluppo organizzativo.
Per le cooperative di comunità, in particolare, questo significa:
- lavorare sulla qualità delle relazioni,
- costruire ruoli chiari,
- investire nel capitale umano,
- mantenere nel tempo spazi di confronto.
La consulenza organizzativa non risolve i problemi al posto delle organizzazioni, ma offre strumenti per affrontarli in modo più consapevole e sostenibile.
Il ruolo dei Centri di Servizio per il Volontariato: accompagnare le organizzazioni nei territori
Nel percorso dedicato al capitale umano, il contributo di Lisa Stoppa (Co-direttrice VolontaRomagna – Centro di Servizio per il Volontariato) amplia lo sguardo sulle opportunità a disposizione delle organizzazioni del terzo settore..
I Centri di Servizio per il Volontariato (CSV) sono enti nati con l’obiettivo di sostenere e rafforzare il volontariato, offrendo strumenti concreti per lo sviluppo delle organizzazioni. Operano a livello territoriale e rappresentano un punto di riferimento fondamentale soprattutto per le realtà delle aree interne.
Il CSV:
- supporta associazioni, gruppi informali e cooperative di comunità,
- promuove la cultura del volontariato,
- facilita l’accesso a competenze, strumenti e reti,
- accompagna i processi di crescita organizzativa.
Nel caso di VolontaRomagna, il lavoro si concentra su un accompagnamento diffuso e capillare che tiene insieme formazione, consulenza e animazione territoriale.
Tra i principali ambiti di intervento:
- formazione gratuita su temi organizzativi, gestionali e relazionali,
- consulenze personalizzate (amministrative, legali, organizzative),
- supporto alla progettazione e all’accesso a bandi,
- facilitazione di reti e collaborazioni tra enti,
- promozione del volontariato e coinvolgimento di nuovi volontari.
Un aspetto particolarmente rilevante riguarda proprio il capitale umano: il CSV aiuta le organizzazioni a lavorare sulla gestione delle persone, sulla motivazione dei volontari e sulla costruzione di gruppi di lavoro più efficaci.
Questo significa poter contare su:
- un supporto continuo nella fase di avvio,
- strumenti per la gestione dei soci e dei volontari,
- occasioni di formazione sulle competenze trasversali,
- accesso a reti territoriali strategiche.
Il CSV si configura quindi come un alleato fondamentale per lo sviluppo del capitale umano, capace di accompagnare le organizzazioni non solo nei momenti di difficoltà, ma anche nei processi di crescita e innovazione.
FORMart: formazione e sviluppo delle competenze per le imprese sociali
Accanto al ruolo del CSV, il contributo di Sandra Mariani (Direttrice FORMart) approfondisce il tema della formazione come leva strategica per lo sviluppo delle organizzazioni.
FORMart è un ente di formazione accreditato che lavora a supporto di imprese, enti del terzo settore e cooperative, con particolare attenzione ai contesti territoriali e alle dinamiche organizzative.
Il punto centrale del suo intervento è un cambio di prospettiva:
la formazione non deve essere vista come un costo, ma come un investimento sul futuro dell’organizzazione.
Le opportunità offerte da FORMart
FORMart mette a disposizione diverse opportunità, spesso poco conosciute dalle realtà locali:
1. Formazione finanziata
Le organizzazioni possono accedere a percorsi formativi senza sostenere costi diretti, grazie a:
- fondi interprofessionali,
- bandi regionali,
- finanziamenti pubblici dedicati.
Questo consente anche alle piccole realtà, come associazioni e cooperative di comunità, di investire nello sviluppo delle competenze.
2. Percorsi su misura
La formazione può essere costruita a partire dai bisogni specifici dell’organizzazione:
- gestione delle risorse umane,
- leadership e coordinamento,
- comunicazione interna ed esterna,
- sviluppo di competenze trasversali (soft skills),
- organizzazione e processi.
3. Sviluppo delle competenze trasversali
Un focus importante riguarda le soft skills, fondamentali per il funzionamento dei team:
- capacità relazionali,
- gestione dei conflitti,
- lavoro di gruppo,
- problem solving,
- adattabilità.
Competenze sempre più centrali nei contesti complessi delle imprese sociali.
4. Accompagnamento nei processi di crescita
FORMart non si limita alla formazione in aula, ma può affiancare le organizzazioni nei processi di sviluppo, aiutandole a:
- individuare i fabbisogni formativi,
- costruire percorsi coerenti,
- integrare formazione e strategia organizzativa.
Temporary Manager nelle imprese sociali: una leva per lo sviluppo organizzativo
A chiusura del modulo, Andrea Zanzini (Appenninol’Hub) introduce un ulteriore strumento operativo per lo sviluppo del capitale umano e organizzativo: la figura del Temporary Manager nelle imprese sociali.
Si tratta di una funzione ancora poco diffusa nel terzo settore e nelle cooperative di comunità, ma sempre più rilevante nei contesti caratterizzati da crescita, cambiamento o complessità gestionale.
Cos’è il Temporary Manager
Il Temporary Manager è una figura professionale esterna che entra temporaneamente all’interno di un’organizzazione con un obiettivo preciso:
- supportare un processo di sviluppo,
- accompagnare una fase di transizione,
- rafforzare competenze interne,
- aiutare a risolvere criticità organizzative.
Non è un consulente “classico” né una figura stabile: il suo ruolo è temporaneo, operativo e orientato al risultato, con l’obiettivo di rendere l’organizzazione più autonoma una volta concluso l’intervento.
Quando serve: i momenti chiave per le organizzazioni
Dall’esperienza di Appenninol’Hub, il Temporary Manager diventa particolarmente utile in alcune fasi ricorrenti nei progetti territoriali e nelle cooperative di comunità:
- fase di crescita: quando il progetto aumenta di dimensione e la struttura interna non è più adeguata,
- fase di crisi o blocco: quando emergono conflitti, disorganizzazione o perdita di direzione,
- fase di avvio: quando è necessario costruire basi organizzative solide,
- fase di transizione: passaggi generazionali, cambiamenti di leadership o nuovi modelli di sviluppo.
In tutti questi casi, le organizzazioni spesso non hanno al proprio interno le competenze necessarie o non riescono a dedicarvi tempo e attenzione.
Un ponte tra “fare” e “organizzare”
Uno degli aspetti più rilevanti evidenziati da Zanzini è il ruolo del Temporary Manager come ponte tra operatività e struttura.
Molte realtà – soprattutto nel terzo settore – sono fortemente orientate al “fare”:
- progettazione,
- gestione attività,
- relazione con il territorio,
- partecipazione a bandi.
Questa tensione operativa, però, spesso lascia poco spazio alla costruzione di una struttura organizzativa solida.
Il Temporary Manager interviene proprio qui:
- aiuta a fermarsi e leggere la situazione,
- supporta la definizione di ruoli e responsabilità,
- introduce strumenti e processi,
- rafforza la capacità decisionale.
Lavorare sulle persone, non solo sui processi
Coerentemente con tutto il modulo, anche il Temporary Manager non si limita agli aspetti tecnici o organizzativi, ma lavora profondamente sul capitale umano.
Il suo intervento riguarda:
- il posizionamento delle persone nei ruoli più adatti,
- la gestione delle dinamiche di gruppo,
- il miglioramento della comunicazione interna,
- lo sviluppo delle competenze trasversali,
- il rafforzamento della leadership.
In questo senso, il Temporary Manager diventa uno strumento per liberare energie interne e far emergere il potenziale già presente nelle organizzazioni.
Un intervento temporaneo, un impatto duraturo
Un elemento centrale è la natura temporanea di questa figura.
L’obiettivo non è creare dipendenza, ma:
- trasferire competenze,
- attivare processi,
- rendere il gruppo più autonomo.
Il successo dell’intervento si misura proprio nella capacità dell’organizzazione di proseguire in modo indipendente, mantenendo e sviluppando quanto costruito.
Temporary Manager e cooperative di comunità
Per le cooperative di comunità, questa figura può essere particolarmente strategica.
Si tratta infatti di organizzazioni che:
- integrano dimensione economica e sociale,
- coinvolgono attivamente la comunità,
- operano in contesti territoriali complessi,
- richiedono competenze trasversali e multidisciplinari.
Il Temporary Manager può supportare:
- la strutturazione della governance,
- la gestione dei soci e dei volontari,
- la sostenibilità economica,
- la costruzione di modelli organizzativi più efficaci.
Un cambio di mentalità: investire sull’organizzazione
L’introduzione del Temporary Manager richiama infine un cambio di mentalità:
così come si investe in attrezzature, spazi o progetti, è necessario investire anche nell’organizzazione e nelle persone.
Spesso questi investimenti sono meno visibili nell’immediato, ma producono effetti profondi e duraturi:
- maggiore efficienza,
- migliore qualità del lavoro,
- maggiore sostenibilità nel tempo,
- capacità di affrontare nuove sfide.
Conclusione: il vero capitale sono le persone
Il modulo restituisce una visione chiara:
il capitale di un progetto non sono solo le risorse economiche o le idee, ma le persone e il modo in cui lavorano insieme.
Per imprese sociali e cooperative di comunità, questo significa:
- investire nel capitale umano,
- curare le relazioni,
- costruire spazi di confronto,
- mantenere equilibrio tra operatività e senso.
Solo così è possibile generare:
- impatto sociale duraturo,
- sostenibilità economica,
- benessere organizzativo,
- sviluppo territoriale.