Senso, senno e modelli di impresa: attraversare l’incertezza costruendo valore
Il quinto webinar del percorso Coltivare Economia Abitante 2025–26 apre una fase nuova del lavoro: quella in cui i progetti sono chiamati a confrontarsi con la costruzione del modello economico, con la sostenibilità e con la produzione di valore.
Non si tratta però di un passaggio tecnico in senso stretto. Fin dall’inizio viene chiarito che il lavoro sul business model non è una riduzione del senso, ma un suo approfondimento: un modo per capire come ciò che si vuole fare può stare nel tempo, reggere l’incertezza, generare valore reale.
È in questo equilibrio — tra senso e senno — che si muovono gli interventi della giornata.
Vincenzo Marino: il modello di business come esercizio sull’incertezza
Vincenzo Marino apre con una precisazione che orienta tutto il lavoro successivo: i modelli di business, i piani industriali, i conti economici sono strumenti. Non sono lo scopo dell’impresa.
Questa distinzione è tutt’altro che formale. Marino insiste sul rischio, molto concreto, di confondere i mezzi con i fini, soprattutto quando si entra in relazione con istituzioni o finanziatori che richiedono formalizzazioni, numeri, previsioni. In quei momenti, dice, si rischia di piegare il progetto allo strumento, anziché usare lo strumento per chiarire il progetto.
Per spiegare cosa significhi davvero costruire un modello, Marino porta il discorso su un piano più ampio: quello del rapporto tra presente, futuro e incertezza.
Attraverso un episodio personale — un dialogo con la figlia sul significato del futuro — introduce una riflessione centrale: il futuro, in realtà, non esiste come entità controllabile. Esiste solo come possibilità, come qualcosa che si costruisce nel presente ma che resta intrinsecamente incerto.
È qui che entrano in gioco i modelli. Non servono a prevedere il futuro, ma a tentare di governare l’incertezza.
Per chiarire questo passaggio, Marino richiama il mito di Prometeo: colui che “pensa prima”, che tenta di anticipare, di portare all’uomo strumenti per affrontare il mondo. Ma accanto a Prometeo c’è Epimeteo, colui che “pensa dopo”, e soprattutto c’è il vaso di Pandora, che introduce nel mondo l’imprevedibilità, il caos, la complessità.
Il messaggio è chiaro: qualunque tentativo di pianificazione si muove dentro una condizione strutturale di incertezza. Non possiamo eliminarla, possiamo solo ridurne l’impatto.
Da qui deriva una posizione molto netta: i piani industriali non sono verità, ma ipotesi. E proprio per questo devono essere continuamente rivisti. La strategia non è più qualcosa di fisso, ma qualcosa che emerge nel tempo, che si aggiusta, che si corregge.
Tra pazienza e adattamento: evitare la “fretta di concludere”
Un altro passaggio importante del suo intervento riguarda il tempo.
Marino richiama il concetto di rage de vouloir conclure, l’ansia di arrivare subito a un risultato. È una tensione molto presente nei progetti: la necessità di dimostrare che funzionano, che stanno in piedi, che producono risultati.
Ma, avverte, è una trappola. I progetti, soprattutto nei territori fragili, hanno bisogno di tempo. Tempo per costruire relazioni, per trovare equilibrio, per adattarsi.
Questo non significa rinunciare agli obiettivi, ma riconoscere che devono essere anche “pazienti”. Che la costruzione del valore non è immediata.
Allo stesso tempo, bisogna accettare che il mondo è governato anche da eventi imprevisti — i “cigni neri” — e che i modelli devono essere abbastanza flessibili da reagire a questi shock.
Le basi operative: clienti, valore, costi, ricavi
Dentro questa cornice, Marino riporta il discorso su un piano più operativo.
Ci sono alcune verità semplici, ma decisive. La prima è che i costi sono certi, mentre i ricavi no. Questo obbliga a una grande attenzione sul lato della domanda: chi sono i clienti, quale problema si risolve, perché dovrebbero scegliere quella proposta.
Non basta immaginare un fatturato: bisogna costruire le condizioni perché quel fatturato sia plausibile.
Da qui discende tutto il resto: le attività necessarie, le risorse, i partner, la struttura dei costi, i flussi finanziari. Il modello di business è, in fondo, la mappa di queste relazioni.
Ma, anche qui, con una raccomandazione: essere ambiziosi, sì, ma prudenti. Meglio sottostimare i ricavi e costruire basi solide, piuttosto che costruire castelli su previsioni ottimistiche.
Giovanni Teneggi: dall’impresa locale all’impresa abitante
Se Marino costruisce la cornice, Giovanni Teneggi sposta il discorso dentro il cuore della questione: cosa significa oggi fare impresa nei territori.
La sua provocazione è diretta: il problema non è la mancanza di imprese locali, ma la mancanza di imprese realmente “abitanti”.
Molte imprese, osserva, sono nei territori per inerzia: perché ci sono sempre state, perché non se ne sono mai andate, perché non hanno avuto alternative. Ma non li abitano davvero. Non li scelgono, non li interpretano, non li trasformano.
L’impresa abitante, invece, è una scelta intenzionale. È un’impresa che decide di stare in un luogo e di costruire lì il proprio vantaggio.
Questo cambia tutto. Perché significa che il territorio non è più solo un contesto, ma diventa parte del modello di business.
Il territorio come asset, non come vincolo
Uno dei passaggi più forti del suo intervento riguarda proprio questo ribaltamento.
Spesso il territorio viene percepito come un limite: pochi servizi, pochi abitanti, poche opportunità. Ma, dice Teneggi, un’impresa abitante deve porsi una domanda diversa: quale vantaggio mi offre questo territorio?
Se non si trova una risposta a questa domanda, il progetto rischia di non reggere. Perché il territorio diventa un peso.
Se invece si riesce a trasformarlo in asset — in qualcosa che genera valore — allora cambia la prospettiva. Le fragilità diventano opportunità.
Questo passaggio è ciò che lui definisce antifragilità: la capacità di trasformare i limiti in leve di sviluppo.
Le domande che fondano un’impresa abitante
Teneggi costruisce il suo intervento attorno a una serie di domande, che diventano il vero punto di partenza del modello di business.
La prima è: di chi è l’impresa? Non solo in senso giuridico, ma in senso sostanziale. Chi partecipa davvero? Chi ne è parte?
Subito dopo: di chi voglio che sia? Una domanda ancora più radicale, che apre alla dimensione della partecipazione e della responsabilità condivisa.
Poi: per chi è l’impresa? Chi beneficia del valore prodotto? Quali bisogni intercetta?
E ancora: quale vantaggio mi consente il territorio? E cosa devo fare per attivarlo?
Infine: come proteggo questo modello nel tempo? Come lo rendo duraturo?
Queste domande non sono accessorie: sono la struttura profonda del modello. Senza queste risposte, il business plan rischia di essere un esercizio formale.
Impresa e comunità: dalla separazione alla riconciliazione
Un altro elemento centrale del suo ragionamento riguarda il rapporto tra impresa e comunità.
Oggi, dice, queste due dimensioni sono spesso separate. L’impresa produce, la comunità subisce o osserva. Non c’è una vera implicazione reciproca.
L’impresa abitante lavora invece per ricostruire uno spazio intermedio: un luogo in cui impresa e comunità si implicano a vicenda, entrano l’una nel processo dell’altra.
Questo significa, ad esempio, considerare la comunità non solo come contesto, ma come parte del processo produttivo. Significa che servizi, relazioni, cultura, persino la dimensione demografica diventano elementi che incidono sul modello.
Mariachiara Di Francescantonio: come rendere visibile il valore
Su questo impianto si innesta l’intervento di Mariachiara Di Francescantonio, che porta il punto di vista di Invitalia.
Il suo contributo parte da un’esperienza personale: quella di essere cresciuta in un piccolo borgo. Un modo per dire che il tema della comunità non è astratto, ma concreto.
Da qui introduce una questione chiave: il business plan tradizionale non è costruito per queste imprese. Nasce per modelli estrattivi, in cui il valore viene prodotto e distribuito in modo lineare.
Le imprese abitanti, invece, funzionano diversamente. Producono valore diffuso, condiviso, relazionale. Coinvolgono le persone non come clienti passivi, ma come co-produttori.
Questo implica che anche il modo di raccontare il progetto deve cambiare.
La valutazione di impatto come struttura del racconto
In questo contesto, la valutazione di impatto sociale diventa uno strumento centrale.
Non è un adempimento burocratico, ma un modo per rendere esplicito ciò che il progetto genera: quali bisogni affronta, quante persone coinvolge, quali cambiamenti produce.
È anche ciò che permette a un ente finanziatore di comprendere il progetto. Perché, accanto alla sostenibilità economica (valutata dalle banche), serve una valutazione dell’impatto.
Questo significa tradurre il progetto in indicatori, in evidenze, in dati. Non per ridurlo, ma per renderlo leggibile.
Governance, risorse, rete: le condizioni per stare in piedi
Accanto all’impatto, Di Francescantonio richiama altre tre dimensioni fondamentali.
La governance: chi prende le decisioni, come vengono coinvolte le persone. La partecipazione non è un valore astratto, ma una condizione di funzionamento.
Le risorse: non solo economiche, ma anche mutualistiche. Tempo, spazi, contributi volontari. Elementi che devono essere riconosciuti e valorizzati.
La rete: la capacità di collaborare, di costruire complementarità. In questi contesti, la competizione è meno rilevante della cooperazione.
Lino Sbraccia: il problema del linguaggio
L’intervento di Lino Sbraccia porta tutto questo su un piano molto concreto.
Racconta l’esperienza di accompagnamento di un progetto in fase di candidatura a Invitalia. Un progetto considerato valido, ma che incontrava difficoltà nel dialogo con l’ente.
Il problema non era il contenuto, ma il linguaggio.
Da una parte, i progettisti raccontavano storie, relazioni, visioni. Dall’altra, i valutatori chiedevano numeri, tabelle, indicatori.
Le informazioni c’erano, ma non erano organizzate nel modo richiesto.
Da qui nasce un lavoro di traduzione: aiutare il progetto a rendere espliciti i dati che già possiede. Quante persone coinvolge, quali servizi offre, con quali modalità.
È un passaggio faticoso, ma necessario.
Due mondi che devono imparare a capirsi
La riflessione finale è molto chiara: ci sono due mondi che devono avvicinarsi.
Da una parte, le imprese di comunità devono imparare a esprimersi in modo più strutturato, senza perdere la propria identità.
Dall’altra, i soggetti finanziatori devono imparare a leggere progetti che non sono imprese tradizionali.
È un processo in corso, fatto di adattamenti reciproci.
Allenarsi alla complessità
La conclusione del webinar restituisce una consapevolezza precisa: costruire imprese abitanti significa affrontare una complessità maggiore.
Non basta avere una buona idea. Non basta avere un forte senso. Serve anche la capacità di tradurre tutto questo in modelli sostenibili, in numeri, in strumenti.
Serve, soprattutto, allenamento. Allenarsi a passare dal racconto ai dati, dalla visione alla struttura, dal senso al senno — senza perdere nessuno dei due.
È questo il lavoro che attende i progetti nei prossimi moduli. Ed è qui che si gioca, probabilmente, la loro possibilità di durare nel tempo.